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State of Sales Enablement 2026: 89 % haben einen Prozess, nur 36 % halten sich daran

Die Enablement-Studie 2026 von Supered zeigt: Teams, die ihrem Vertriebsprozess folgen, erreichen ihre Quote 6,3-mal so oft wie Teams, die es nicht tun. Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick.

Updated April 03, 2026

Was passiert ist

Supered, eine Plattform für Workflow-Enablement direkt in der Anwendung, hat gemeinsam mit RevGenius den „2026 State of Sales Enablement“-Report veröffentlicht. Die Studie beruht auf monatelanger Datenerhebung und 12 Interviews mit Fachleuten. Sie beschreibt, was Supered die „Enablement Execution Gap“ nennt: die Lücke zwischen einem definierten Vertriebsprozess und seiner tatsächlichen Umsetzung.

Das zentrale Ergebnis ist deutlich. 89 % der Vertriebsteams haben einen dokumentierten Enablement-Prozess. Doch nur 36 % der Vertriebler halten sich konsequent daran. Die Lücke hat messbare Folgen: Teams, die ihren Prozess einhalten, erreichen ihre Quote 6,3-mal so oft wie Teams, die das nicht tun. Das gilt unabhängig von der Teamgröße. Damit ist es einer der stabilsten Leistungsunterschiede im gesamten Datensatz.

Der Report stellt auch gängige Annahmen darüber infrage, wo Deals scheitern. Die meisten Deals scheitern in der Strategie- und Discovery-Phase, nicht beim Abschluss. Trotzdem fließt der Großteil des Enablement-Budgets in Abschlusstechniken und in späte Deal-Phasen. Das ist genau die falsche Stelle in der Pipeline.

Warum das für CI-Teams wichtig ist

Der Supered-Report betrifft alle, die mit Sales Enablement oder Competitive Enablement arbeiten. competitive intelligence schafft nur dann Wert, wenn sie den Vertrieb erreicht und das Verhalten im Deal ändert. Die Daten zur Enablement Execution Gap zeigen, wie groß diese Aufgabe ist. Sie zeigen auch, worauf sich CI-Teams konzentrieren sollten.

1. Prozesstreue ist der größte Hebel für Leistung. Ein Unterschied um den Faktor 6,3 bei der Quotenerreichung ist außergewöhnlich. Zum Vergleich: Die meisten Anbieter von Vertriebssoftware versprechen 10 bis 30 % höhere Win Rates. Die Supered-Daten legen nahe: Wer Vertriebler dazu bringt, einem bestehenden Prozess zu folgen, erzielt eine Verbesserung um eine Größenordnung. Neue Tools in einem kaputten Workflow bringen deutlich weniger. Für CI-Teams heißt das: Battlecards und Wettbewerbsinfos zu verteilen, bringt wenig. Entscheidend ist, sie in den Prozess einzubauen, dem der Vertrieb wirklich folgt. Liegen Ihre Wettbewerbsinhalte in einem Wiki oder auf einem gemeinsamen Laufwerk, das Vertriebler einmal im Quartal öffnen? Dann beeinflussen sie Ihre Deals laut Enablement Execution Gap vermutlich nicht.

2. Deal-Reviews trennen Top-Teams vom Rest. Laut Report sind regelmäßige Deal-Reviews der wichtigste Faktor für die Quotenerreichung. Dabei prüft das Team systematisch Deal-Strategie, Wettbewerbspositionierung und Fortschritt. Teams mit regelmäßigen Deal-Reviews erreichen ihre Quote deutlich öfter als Teams ohne. Für CI-Teams ergibt sich daraus ein klarer Ansatzpunkt: Wettbewerbsinfos gehören in die Deal-Reviews, nicht nur in ein separates Battlecard-Portal. Fehlt Ihrem CI-Programm ein Weg, Wettbewerbsdaten in Pipeline- und Deal-Reviews zu bringen? Dann verpassen Sie den Moment mit der größten Wirkung.

3. Das Enablement-Budget zielt auf die falsche Pipeline-Phase. Die meisten Deals scheitern in Strategie und Discovery. In genau diesen Phasen zählt die Wettbewerbspositionierung am meisten. Trotzdem fließt das meiste Enablement-Budget in Abschlusstechniken und späte Phasen. Für CI-Teams bestätigt das einen neuen Fokus. Wettbewerbsinfos in der Discovery wirken stärker, denn dort positionieren sich Vertriebler gegen Alternativen. Einwandbehandlung zum Wettbewerb beim Abschluss wirkt schwächer, denn der Interessent hat seine Shortlist dann schon festgelegt. Das Playbook CI für Vertriebsteams sollte die frühe Positionierung gegenüber dem Wettbewerb vor die späte Verteidigung stellen.

4. 55 % der Teams sehen keinen Nutzen in ihren Tools. Laut Report sehen 55 % der Vertriebsteams keinen Nutzen in ihren Enablement-Tools. Das ist eine Warnung an Anbieter von CI-Plattformen und an interne CI-Teams gleichermaßen. Sehen Vertriebler keinen Nutzen in einem Tool, nutzen sie es nicht. Und ungenutzte Informationen sind wertlos. Die Studie empfiehlt, Enablement direkt in die Tools einzubauen, die der Vertrieb schon nutzt: CRM, E-Mail und Call-Plattformen. Vertriebler sollen nicht in separate Anwendungen wechseln müssen.

Die wichtigsten Details

  • Herausgeber: Supered, gemeinsam mit RevGenius
  • Methodik: Monatelange Datenerhebung, 12 Interviews mit Fachleuten
  • Prozessumsetzung: 89 % haben einen dokumentierten Prozess, 36 % halten sich daran
  • Leistungsunterschied: 6,3-fache Quotenerreichung bei prozesstreuen Teams gegenüber den übrigen
  • Vorteil im Workflow: Doppelte Quotenerreichung, wenn der Prozess in Workflow-Tools steckt statt in Dokumenten oder Wikis
  • Scheitern von Deals: Die meisten Deals scheitern in Strategie und Discovery, nicht beim Abschluss
  • Wahrnehmung der Tools: 55 % der Teams sehen keinen Nutzen in ihren Enablement-Tools
  • Falsche Pipeline-Phase: Das meiste Enablement-Budget fließt in Abschlusstechniken, obwohl die Deals dann schon entschieden sind
  • Live-Präsentation: Vorstellung aller Ergebnisse am 12. April 2026

Folgen für den Markt

Der Supered-Report liefert Zahlen für eine These, die sich in den Märkten für Sales Enablement und competitive intelligence seit Längerem durchsetzt: Der Engpass sind nicht die Informationen, sondern ihre Nutzung.

Das verändert, wie Unternehmen CI- und Enablement-Plattformen künftig bewerten. Teams mit einem Prozess in ihren Workflow-Tools erreichen ihre Quote doppelt so oft wie Teams mit Dokumenten und Wikis. Das spricht klar dafür, competitive intelligence direkt im Arbeitskontext bereitzustellen. Plattformen, die Informationen im CRM-Datensatz, im laufenden Call oder in den täglichen Tools des Vertriebs zeigen, schlagen Plattformen, für die Vertriebler eine separate Anwendung öffnen müssen.

Für den Markt für Competitive Enablement verschiebt die Enablement Execution Gap das Wertversprechen. Die Frage lautet nicht mehr: „Wie viel competitive intelligence können Sie sammeln?“ Sie lautet: „In wie vielen Deals mit Wettbewerb haben Vertriebler Ihre Wettbewerbsinfos tatsächlich genutzt?“ Neue KPIs trennen wirksame CI-Programme von reinen Reporting-Übungen. Dazu gehören das Verhältnis von Battlecard-Aufrufen zu Deals, die Nutzung von Wettbewerbsinfos in Pipeline-Reviews und die Zeit bis zur ersten Wettbewerbsmaßnahme in neuen Deals.

CI-Teams, die ein Programm aufbauen oder verbessern, sollten die Supered-Ergebnisse zusammen mit Frameworks für Competitive Enablement lesen. Die Disziplin Competitive Enablement befasst sich gezielt mit der Lücke zwischen dem Sammeln von Informationen und dem veränderten Verhalten im Vertrieb. Teams, die ihre CI-Arbeit an Vertriebs-Workflows ausrichten wollen, finden im Leitfaden CI für Vertriebsteams ein praktisches Framework. Es passt direkt zu den Ergebnissen des Supered-Reports darüber, wo Enablement am meisten bewirkt.

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