Die Produktpositionierung beantwortet die Frage, die sich jeder Käufer bei der Bewertung eines Produkts stellt: „Was genau ist das, für wen ist es gedacht, und warum sollte ich es den Alternativen vorziehen, die ich schon in Betracht ziehe?“ Sie ist kein Slogan und keine Marketingbotschaft. Sie ist der strategische Rahmen, der erklärt, wie ein Produkt für einen bestimmten Kunden gegenüber bestimmten Alternativen einen eigenen Wert schafft.
April Dunford, Autorin von Obviously Awesome, definiert Positionierung präzise: „Positionierung legt fest, wie Ihr Produkt weltweit am besten einen Wert liefert, der einer klar definierten Kundengruppe sehr wichtig ist.“ Der Teil „weltweit am besten“ verlangt bewusste Kompromisse. Wer behauptet, in allem der Beste zu sein, macht eine Aussage, die kein ernsthafter Käufer glaubt.
Die Bestandteile eines Positionierungsstatements
Ein formales Positionierungsstatement macht Entscheidungen zur Positionierung am klarsten sichtbar und überprüfbar. Die klassische Struktur hat fünf Elemente:
Zielkunde: Das konkrete Segment, definiert nach Rolle, Unternehmenstyp, Branche oder Situation, das die Positionierung ansprechen soll. Eine Positionierung, die alle ansprechen will, spricht meist niemanden an.
Gelöstes Problem: Der konkrete Schmerz oder das Ziel des Zielkunden, in den Worten, die er selbst dafür wählen würde. Nicht „Sie brauchen competitive intelligence“, sondern „Sie verlieren Deals gegen Wettbewerber, weil ihre Vertriebsmitarbeiter nicht wissen, wie sie Einwände zum Wettbewerb im Gespräch sofort entkräften.“
Kategorie: Die Produktkategorie, der das Produkt im Kopf des Käufers angehört. Die Kategorie verändert die Bewertungskriterien stark. Ein Produkt, das als „competitive intelligence-Plattform“ positioniert ist, wird mit Klue und Crayon verglichen. Dasselbe Produkt, als „Sales-Enablement-Tool“ positioniert, wird mit Highspot und Seismic verglichen. Die Wahl der Kategorie ist eine strategische Entscheidung, keine beschreibende.
Zentraler Nutzen: Der wichtigste Wert, den das Produkt dem Zielkunden in dieser Kategorie liefert. Er sollte konkret sein, wo möglich messbar, und direkt an das oben definierte Problem anknüpfen.
Abgrenzung von Alternativen: Der wichtigste Wettbewerber oder die wichtigste Alternative, die der Käufer prüfen wird, und der konkrete Grund, warum Ihr Produkt für diesen Käufer in diesem Anwendungsfall besser ist.
Vollständiges Beispiel: „Für Produktmarketing-Manager in B2B-SaaS-Unternehmen, die ihre Battlecards nur mit Mühe aktuell halten, ist Debriefing eine competitive intelligence-Plattform, die Wettbewerbserkenntnisse strukturiert und an Vertriebsteams verteilt. Anders als Enterprise-CI-Plattformen, die eigene Analysten und Jahresverträge ab 50.000 $ verlangen, bietet Debriefing strukturierte Wettbewerbsrecherche und Analyse-Frameworks, die jeder PMM ohne CI-Team nutzen kann.“
Frameworks für die Positionierung
Positionierungskreuz (Perceptual Map)
Ein Positionierungskreuz ordnet Wettbewerber auf einem Raster mit zwei Achsen ein. Die Achsen zeigen, wie Käufer sie bei zwei zentralen Kriterien wahrnehmen. Wählen Sie die Kriterien, die Kaufentscheidungen am stärksten beeinflussen, und nicht beliebige Kriterien, nur weil sie bequem sind.
So erstellen Sie eines:
- Befragen Sie Käufer oder werten Sie Bewertungen aus, um die zwei Produktmerkmale zu finden, die die Auswahl in Ihrer Kategorie am stärksten beeinflussen
- Bewerten Sie jeden Wettbewerber (auch Ihr eigenes Produkt) auf beiden Achsen, gestützt auf Daten zur Kundenwahrnehmung und nicht auf interne Meinungen
- Tragen Sie jeden Wettbewerber in das Raster ein
- Erkennen Sie Cluster (direkte Wettbewerber im selben Quadranten), Lücken (Positionen, die niemand besetzt) und Ausreißer (Produkte mit ungewöhnlicher Positionierung)
Was Sie damit anfangen: Ein Positionierungskreuz zeigt, wo sich Wettbewerber ballen und wo Lücken bestehen. Eine Lücke ist nicht automatisch eine Chance. Vielleicht besteht sie, weil niemand diese Kombination von Merkmalen nachfragt. Eine Lücke mit belegter Nachfrage ist dagegen eine echte Chance für die Positionierung.
Einsatz in der CI: Erstellen Sie das Positionierungskreuz alle 12 bis 18 Monate neu und vergleichen Sie die Versionen. Bewegt sich ein Wettbewerber im Raster, positioniert er sich bewusst neu. Wechselt er etwa von „einfach zu bedienen“ zu „Enterprise-Funktionstiefe“, investiert er in einen bestimmten Marktwechsel.
Category Design
Category Design ist die Strategie, eine neue Produktkategorie zu schaffen, statt in einer bestehenden anzutreten. Sie positionieren Ihr Produkt nicht als beste Version einer bekannten Kategorie. Sie definieren eine neue Kategorie, in der Ihr Produkt automatisch führt.
Salesforce tat das mit „Cloud-CRM“, als On-Premise-CRM die etablierte Kategorie war. Gong tat das mit „Revenue Intelligence“, als Gesprächsaufzeichnung und Vertriebsanalyse die etablierten Kategorien waren. HubSpot tat das mit „Inbound Marketing“, als Marketing-Automatisierung die etablierte Kategorie war.
Wann Category Design funktioniert: Sie brauchen genug Ressourcen (Content, Thought Leadership, Analyst Relations), um den Markt über die neue Kategorie aufzuklären. Und Sie brauchen ein Produkt, das sich stark genug abhebt, um die Kategorie dauerhaft zu besetzen. Für Teams mit knappen Ressourcen ist eine klar differenzierte Positionierung in einer bestehenden Kategorie oft der praktischere Weg.
Positionierung nach Jobs-to-be-done
Die Positionierung nach Jobs-to-be-done (JTBD) stellt die konkrete Aufgabe in den Mittelpunkt, für die der Käufer das Produkt „einstellt“, und nicht Funktionen oder Kategorien. Die Kernidee der JTBD-Theorie (bekannt gemacht durch Clayton Christensen): Kunden „stellen“ Produkte „ein“, um bei einer bestimmten Aufgabe voranzukommen.
Mit der JTBD-Brille entstehen andere Positionierungsstatements als mit einem Ansatz nach Funktionen oder Kategorien. Statt „Debriefing ist eine competitive intelligence-Plattform“ könnte eine JTBD-Positionierung lauten: „Debriefing hilft Wettbewerbsanalysten, aus rohen Marktsignalen strukturierte strategische Empfehlungen zu machen, die die Geschäftsführung tatsächlich nutzt.“
Einsatz in der CI: Lesen Sie Produktbewertungen der Wettbewerber mit der JTBD-Brille. Achten Sie vor allem auf Antworten zu Fragen wie „Welches Problem wollten Sie lösen, als Sie dieses Produkt eingeführt haben?“ und „Warum haben Sie sich für dieses Produkt entschieden?“. So erkennen Sie die echten Aufgaben, für die Käufer ein Produkt wählen. Sie weichen oft von dem ab, was der Anbieter annimmt. Genau diese Lücke ist oft die wertvollste Erkenntnis für die Positionierung.
Entscheidungen zur Wettbewerbspositionierung
Positionierung steht immer im Verhältnis zu Alternativen. Es gibt drei zentrale Strategien:
Frontalpositionierung: Sie treten auf denselben Kriterien an wie ein etablierter Wettbewerber und beanspruchen, auf seinem eigenen Terrain besser zu sein. Das trägt, wenn Ihr Produkt wirklich überlegen ist und Ihr Go-to-Market vergleichbar stark ist. Es ist riskant, wenn der etablierte Anbieter viele Bestandskunden und hohe Wechselkosten hat. Selbst wenn Sie den Funktionsvergleich gewinnen, spielt die Trägheit der Kunden dem etablierten Anbieter in die Hände.
Flankenpositionierung: Sie treten auf anderen Kriterien an als der etablierte Anbieter. Sie zielen auf Segmente, die er vernachlässigt, oder auf Bedürfnisse, die er nicht abdeckt. So vermeiden Sie den direkten Zusammenstoß mit etablierten Wettbewerbern und bauen eine eigene Kundenbasis auf.
Nischenpositionierung: Sie zielen sehr genau auf ein bestimmtes Teilsegment. Sie nehmen einen kleineren adressierbaren Markt in Kauf und gewinnen dafür einen besseren Product-Market-Fit und weniger Wettbewerbsdruck. Das wirkt am besten, wenn die Käufer der Nische eigene Bedürfnisse haben, die Generalisten regelmäßig vernachlässigen.
Wie competitive intelligence eine Neupositionierung auslöst
Positionierung ist nicht dauerhaft. Sie sollten sie prüfen und anpassen, wenn sich das Wettbewerbsumfeld verschiebt. CI-Daten lösen in mehreren Fällen eine Neupositionierung aus:
Ein Wettbewerber positioniert sich neu. Ändert ein großer Wettbewerber seine Positionierung, etwa mit neuen Botschaften, einer neuen Kategorie oder einem neuen Zielsegment, ändert sich das Umfeld, in dem Ihre Positionierung wirkt. Beansprucht ein Wettbewerber Ihr Terrain, müssen Sie sich stärker abgrenzen oder in eine freiere Position wechseln.
Signale neuer Marktteilnehmer. Treten gut finanzierte neue Anbieter in eine Kategorie ein, zeigt ihre Positionierung, wo Investoren und Gründer die größte Chance sehen. Zielen neue Anbieter immer wieder auf Ihr Segment, bestätigt das womöglich Ihre Positionierung. Es zeigt aber auch: Der Wettbewerbsdruck in Ihrem Segment steigt bald.
Die Sprache der Käufer ändert sich. Wie Käufer ihr Problem beschreiben, ändert sich mit der Zeit. Eine Positionierung, die auf der Sprache der Käufer von 2022 aufbaut, erreicht Käufer im Jahr 2026 womöglich nicht mehr. Neue Wettbewerber haben ihnen inzwischen beigebracht, ihre Probleme anders zu beschreiben. CI-Teams sollten verfolgen, wie sich die Marketingsprache der Wettbewerber entwickelt, und sie mit direktem Käufer-Feedback aus der Win/Loss-Analyse vergleichen.
Die Kategorie reift. Zu Beginn einer Kategorie klärt die Positionierung vor allem über das Problem auf. Mit der Reife der Kategorie brauchen Käufer weniger Aufklärung über das Problem und mehr Klarheit über die Unterschiede. Eine Positionierung, die in einem jungen Markt funktioniert hat, muss sich deshalb oft zu einer schärferen Abgrenzung vom Wettbewerb entwickeln.
Häufige Fehler bei der Positionierung
Positionierung per Gremium. Große, bereichsübergreifende Gruppen einigen sich meist auf Kompromisse, hinter denen niemand wirklich steht. Die beste Positionierung ist so konkret, dass sie manchen Beteiligten unbequem ist. Stimmen alle sofort zu, fehlt ihr wahrscheinlich die Schärfe, um sich durchzusetzen.
Positionierung von innen nach außen. Die Positionierung baut auf internen Produktfähigkeiten auf statt auf der Wahrnehmung der Käufer. Das Produktteam kennt jede Funktion. Käufer merken sich zwei oder drei Dinge. Eine wirksame Positionierung beginnt bei dem, was die wertvollsten Käufer am meisten schätzen, nicht bei einer vollständigen Funktionsliste.
Die aktuelle Alternative ignorieren. Jeder Käufer hat eine aktuelle Alternative. Das kann ein Produkt eines Wettbewerbers sein, ein internes Tool, eine Tabelle oder schlicht der Verzicht, das Problem zu lösen. Zeigt die Positionierung nicht, warum sie besser ist als die aktuelle Alternative, scheitert sie am wichtigsten Vergleich, den der Käufer zieht.
Nach Verschiebungen im Wettbewerb nicht nachsteuern. Eine Positionierung, die Sie nie am Wettbewerbsumfeld messen, veraltet in aktiven Kategorien innerhalb von 12 bis 18 Monaten. Zur Aufgabe des CI-Teams gehört es, zu melden, wann Schritte der Wettbewerber eine Prüfung der eigenen Positionierung dringend machen.
FAQs
Was ist der Unterschied zwischen Produktpositionierung und Wertversprechen?
Ein Wertversprechen beschreibt den Wert, den ein Produkt einem Kunden liefert. Die Produktpositionierung beschreibt, wie sich dieser Wert im Kopf des Käufers eindeutig von Alternativen abhebt. Das Wertversprechen beantwortet die Frage „Was liefern wir?“. Die Positionierung beantwortet die Frage „Warum sollte ein Käufer uns der Alternative vorziehen, die er schon in Betracht zieht?“. Sie brauchen beides. Die Positionierung ist aber das Konzept, das sich stärker auf den Wettbewerb bezieht.
Woran erkennen Sie, dass Ihre Positionierung funktioniert?
Verfolgen Sie drei Kennzahlen: (1) Die Gewinnquote bei Deals gegen bestimmte Wettbewerber, in denen sich Ihre Positionierung beweisen muss. Steigt die Gewinnquote, kommt die Positionierung an. (2) Die Qualität der Inbound-Leads. Gut positionierte Produkte ziehen Käufer an, die sich selbst auswählen, weil die Positionierung sie anspricht. Eine schwache Positionierung zieht Käufer an, die Sie erst lange umerziehen müssen. (3) Die Zeit bis zum Abschluss bei Vergleichen mit Wettbewerbern. Eine Positionierung, die sich klar abhebt, sollte die Reibung in der Bewertung senken.
Wie unterscheidet sich die Positionierung zwischen Marktsegmenten?
Das zentrale Positionierungsstatement sollte gleich bleiben. Schwerpunkte, Beispiele und Botschaften sollten Sie aber je Segment anpassen. Enterprise-Käufer achten auf andere Belege als Käufer im Mittelstand. Marketing-Verantwortliche achten auf andere Ergebnisse als Produktmanager. Eine wirksame Positionierung hat einen stabilen Kern und eine Ausprägung je Segment. Eine eigene Positionierung für jede Zielgruppe verwirrt dagegen die Marke.
Wie sieht ein Projekt zur Neupositionierung aus Sicht der CI aus?
Eine Neupositionierung auf Basis von CI beginnt meist mit drei Grundlagen: einer Karte des Wettbewerbsumfelds (wo die Wettbewerber stehen und wo freie Positionen liegen), einer Analyse der Win/Loss-Muster (in welchen Segmenten und Anwendungsfällen Sie gewinnen und wo Sie regelmäßig verlieren) und einer Studie zur Wahrnehmung der Käufer (wie echte Käufer die Kategorie beschreiben und wo sie Ihr Produkt gegenüber den Alternativen sehen). Das CI-Team liefert die Analyse des Wettbewerbsumfelds und die Win/Loss-Daten. Das Team für Botschaften und Positionierung verbindet sie mit der Käuferstudie und entwickelt daraus die neue Positionierung.